不过转型成功不一定要是原来的躯体活下去，有可能是，你的儿子活下去了…… 选自佛山网站建设零度网络微信公众号：sz-shamofeng
刚离开微软时，我也进入了一个小小的创业阶段。很多从大公司离开，开始创业的人讲的句话都是——“我今天要做不一样的东西，我今天用不一样的方式管理，坚决不能用大公司的方法、官僚的机构来管理我的初创企业”。
所有创业公司非常痛恨管理，非常摒弃大企业的文化。
开始拼命地干，干了一段时间，走着走着……发现需要什么，是需要战略？还是需要管理？还是需要执行呢？
01
从企业成熟三步曲讲起
早期的时候，其实绝大多数创业团队的战略方向是有问题的，但创业团队对会觉得，我愿意辞职，我把我整个生命赌上去，我肯定是对的。这会是一个大的挑战，但是你很难改变它。这个阶段企业也不太需要管理。创业公司两个人需要什么管理呢？开始干就对了。
2成长管理阶段干了一段时间之后我们进入第二阶段，叫做成长阶段。方向比较对的，战略选择比较正确的企业自然被社会选择出来，走到第二步，拿到A轮融资或者B轮的融资。它开始意识到企业还是需管理的：四百个人，一千个人，没管理真不行。意识到为什么曾经服务的大家公司会需要繁复的流程、复杂的制度。这个时间点它需要考虑如何把战略流程化，流程工具化了。就是把以前单打独斗加上团队创意的东西流程化，整合一千个人用同样的方法去做。一旦这样之后你发现整个机构的效率就提高了，大家能用同样的步骤干这个事了。
3流程成熟期接着很多的机构会选择请一个管理的团队进来，或者是的职业经理人，或者是管理咨询公司帮他梳理整个流程。这个时候企业进入第二个门坎，如果能够搭建起来这套基础的管理架构，就可以支撑走到他第三阶段，走到真正的发展成熟期。
02
你成熟了，时代变了
2012年之前，很多文章里写一个企业老板成功不成功都是说：“这个企业的老板打了一整天的高尔夫球一个电话接不到，这是好老板”；“出去爬了半年的山都没有人找他，这是好老板”。因为这说明这个企业已经从早期创业期经过了成长期，走到了成熟期。战略是稳定的，不需要大的变革，管理团队的流程已经支撑这个机构高效率地持续运转下去了。
可是从2013年开始，几乎很少有老板在外面爬山了，爬山的都回来了。很多企业发现环境变了。意识到：“不仅仅是管理了，我深知的整个机构的方式、赖以生存的商业模式都要发生变化了”。
我非常不赞同一句话，就是面对这个转型的时期，一些人去研究了一会儿发现看不明白，然后说：“不要看明白了，没有人能够看明白。重要的事情是干出来，你走的路径就是你的路径”。
“千万不要用你战术的勤奋掩盖你战略的懒惰”，我非常赞赏雷军说的。越是这个时代，越需要看清楚这个世界到底发生了什么变化，因为你的每一个战略的决策，甚至都会决定你整个企业的未来。
所以怎么办？
先看今天到底发生了一些什么样的变化。你们愿不愿意拥抱这些变化。
03
变哪了？
我这一年接触了非常多的企业家，跟他们交流互联网化的问题。我发现我有一个简单的总结：我发现对这些企业来说，几乎所有的互联网优势，都是效率的优势。而一切传统企业转型的问题，到后其实都是组织的问题。
为什么说一切互联网的优势其实都是效率的优势呢？
我们过去一段时间经历了一轮产品为王的时代。记不记得当年福特发明了黑颜色的车时？那时汽车只有黑色。福特说，“你可以选择任何颜色，只要你选的颜色是黑色”。什么意思呢？意思是你有什么好挑的，这个车都卖成这个样子了，你还选颜色。那是一个产品为王的时代。那是一个供小于求的时代。
可是这个好时代很快就过去了，供给很快就大于了需求。那怎么样？这么多的品牌，这么多的同类的商品哪一个真正到了用户手上？这个时候我们进入了第二轮，传递价值变得非常重要了，渠道为王就出来了。
互联网时代出来后呢？用户为王。
比如今天我们在谈这本书叫做《传统企业互联网在踢门》。在没有互联网之前，如果我想把这个书想卖得好，是不是要把它放进书店？
大的单体书店是西单图书大厦，可以摆4万册图书。我不但要放进去，还要争取正面给大家看；还要放到畅销书架；如果弄一个书堆是不是卖得更好？每一样都是资源，这个资源是不是稀缺的？不可能把每一本书都放在门口。这个时候是不是要跟书店搞好关系，说服他搁我这本书？书店是不是要选择？消费者所赋予书店权力做轮的筛选；放进书店是第二轮的筛选；放到畅销书架是做了第三轮筛选；第四轮是放到门口的书堆上。我们赋予西单一个极大的权力。
可是今天到了互联网的时代，当当是不是理论上可以陈列无限的书？它的边际成本接近于零。你在当当上买一本书，下面会出现“买过这本书的人同时也买过什么”。消费者根据自己的购买行为在推荐。点开一本书之后下面有评分，三颗星或者四颗星，又帮助做了筛选。
所以今天我们面临的时代，是用户主权的时代，选择权已经不在渠道手上了，被完完全全交到了用户手中。想了解更多的互联网知识可以关注我们佛山网站建设微信号：sz-shamofeng
04
传统企业的互联网转型意味着什么
我把一个企业的商业模式简单的分解为两种可能，一种可能是叫做创造价值，一种可能叫做传递价值。
今天海尔把一台冰箱做出来，这个公司叫做创造价值类的企业，今天苏宁卖掉一台冰箱，就是一个传递价值类的企业。（这是简单的一种分类，但是你跟我说苏宁也增值了，我也同意。）而创造价值加上传递价值等于用户价值。
今天这两种企业面对互联网的时候采取策略完全不一样。
传递价值的企业今天面临互联网的挑战非常大，我们认为挑战大于机遇，这个时候采取的方法论跟创造价值的企业——机遇大于挑战，是完全不一样的。
因为传递价值类的企业生存的基础建立在信息不对称之上。现在信息变得越来越对称了，对于他们来说，转型是挑战大于机遇。
对于创造价值的企业就不一样了。创造价值的企业原来是受制于信息不对称的。
比如说，每一个创造价值类的企业都希望做一个消费者真正希望的产品，但是有的时候并不知道用户喜欢什么。信息不对称对于它来说不是一件好事。今天互联网上信息变得越来越对称、越来越畅通、距离越来越短之后，那些真正可以做好产品的机构终于可以直接把自己的产品送到消费者的手上了。
05
互联网化有两个截然不同的方向
一个方向叫做互联网“＋”，就是对那些创造价值类的企业的它终于可以更加清楚的知道消费者的需求，生产符合消费者需要的那些产品出来。而对于传递价值的企业叫做互联网“－”。我们用更高的技术手段，更有意思的商业模式在减掉原来认为必要，但是今天可能不再必要的一些环节。
很多的传统企业转型的时候，说我们应该怎么办呢？我们应该如何转型呢？
对有一些机构来说，几乎是没有办法在原来的行业模式下转型成功的，他唯有用新的效率来干掉原来的机构，才可以获得新生。而有一些企业可以在原有的基础上做更好的产品。
用今天两个很有意思的概念，微创新和颠覆性创新来说。对于创造价值的企业今天要用的策略是微创新，不断的做更好的产品，而对传递价值的企业我们觉得要用颠覆式创新，因为它原来的东西根本在今天就不行了。
今天很多传统企业家问我“润总你研究互联网，能不能教我，怎么用互联网的办法保护我们原来的利益？”每一个企业家都是希望用新的办法保护原来的事情，可是如果原来的事情基于信息不对称的，这一块不一定能保住。
如果你连这个都没有意识到，我认为整个转型都是扭曲的，都在反清复明的人。很多传统企业其实想问的是：“什么时候才能回到原来的那个时代？”“那个时代回不去了。”
联系建站公司